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新聞資訊
  • 智林咨詢《企業績效管理體系構建》工具書即將完稿

    由杭州智林企業管理咨詢有限公司編寫的人力資源管理專業類工具書《企業績效管理體系構建》即將完稿。該書由智林咨詢團隊歷時2年時間,結合智林咨詢10余年人力資源績效管理咨詢經驗,通過近百家企業的案例分析和總結編寫而成。書籍內容合計字數約30萬字,并配有工具圖表。本書的編寫宗旨是:看得懂、學得會,用得上。我們旨在通過本書的講解,使企業的人力資源從業者從實操的角度了解和學習人力資源績效管理體系構建的思路、方法及步驟。本書內容和編寫形式集企業績效管理體系的構建思路、方法、步驟、工具和案例于一體;以咨詢公司服務企業

  • 智林咨詢參與實施浙江省政府“浙江制造”項目

    一、關于浙江省政府“浙江制造”品牌培育項目“浙江制造”是以“區域品牌、先進標準、市場認證、國際認同”為核心,以“標準+認證”為手段,集質量、技術、服務、信譽為一體,經市場與社會公認,代表浙江制造業先進性的區域品牌形象標識,是浙江制造業的“標桿”和“領導者”,是高品質高水平的“代名詞”。二、“浙江制造”項目發展歷程經過幾十年的發展,浙江成為“制造大省”,有力推動了全省工業化和現代化進程。2014年,浙江省堅持市場化運作和政府引導推動相結合,打造全國首個區域型公共品牌,“浙江制造”。三、“浙江制造”品牌定

  • 安徽歙縣新聞:智林咨詢為我縣規上企業進行人力資源管理培訓

    安徽歙縣《基于戰略思維的人力資源管理》大型公開課成功舉辦。歙縣人民政府汪小龍縣長做大會動員;人社局江勇民局長主持,來自歙縣100余家規上企業負責人和HR負責人參加。

  • 金華蘭溪電視臺新聞報道:智林咨詢為蘭溪企業進行人力資源管理培訓

    由浙江省蘭溪市經信局,金華市企業家協會主辦的大型公開課《如何構建企業績效管理體系》在蘭溪行政服務中心大樓成功舉辦,來自蘭溪市180家企業的董事長,總經理,人事總監參加;蘭溪電視臺新聞頻道、蘭溪之窗欄目進行采訪,錄制報道。點擊收看蘭溪電視臺新聞頻道對陳方亮老師的授課報道。

  • 管理者的性格決定了企業決策的風格

    導讀彼得·德魯克認為,“決策是管理者特有的任務。管理者之所以為管理者,正是由于他擁有特殊的地位和知識,所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果有特殊影響的決策。卓有成效的管理者,做的是有效的決策。”那么,有效的管理者是如何做有效的決策的呢?本文由兩部分構成:第一部分是個實證調研結果,來自中歐國際工商學院管理學教授忻榕在疫情期間對中國500多家企業的CEO進行的調查,了解在遇到突發風險時,管理者不得不更多地依靠性格特質來做出決定時,不同的性格會做出怎樣的決策,這些決策又會對企業發展有什么影響。第二部分

  • 面對員工的頂撞行為,管理者應該做哪些?

    ▼ 萬馬齊喑,鴉雀無聲,是一種穩定;暢所欲言,百家爭鳴,又是一種穩定,但前者隱藏著危機,后者展示了生機。在企業的經營管理活動中,領導者與員工在大部分時間內都可以和諧相處,但有時也存在被員工頂撞的情況。員工頂撞領導者的場面往往非常尷尬和難堪,尤其是雙方在公開場合互相指責,甚至大打出手。可以說,員工頂撞領導者,對雙方而言都是毫無必要的,結果大多都會兩敗俱傷。雖然員工主觀頂撞行為的發生節點、頻率及程度是難以控制的,但是領導者提高自己的危機事件處理能力,及時有效地化解員工的頂撞行為,是完全可以做到的。因此

  • 組織結構和組織架構的區別

    組織結構與組織架構,就像一對孿生姐妹,經常出現在組織管理的日常交流或者工作文件中。兩者雖然只差一個字,但內涵卻大不相同。1、什么是組織結構?什么是組織架構?組織結構是組織在職、責、權方面的動態的系統結構,其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系,組織結構隨著組織的重大戰略調整而調整。組織架構是指為了實現組織目標,通過組織設計形成的組織分工、分組與協調合作的架構體系,它表明的是組織各部分的排列順序、空間位置,是一種靜態上的組織框架。2、組織結構與組織架構的區別范圍不同:組織架構包括部門設置

  • 企業面對薪酬不確定性的思考

    調整薪酬水平正如組織通過減少SKU的數量或減少其物理足跡來擁抱敏捷性和適應性一樣,當今的薪酬策略必須保持靈活。根據HR和總薪酬領導者了解的整體情況,他們可以利用新的流程和解決方案迅速調整三個關鍵的薪酬杠桿:時機,數額和頻率。時機。公司正從1月1日到3月31日的例行年度漲幅轉移。一旦您考慮了整體經濟,市場和業務的表現,就可以相應地調整薪酬時機。雇主已經根據他們的短期和長期需求調整了薪資評估日期。長期需求可能表明第一季度是銷售最好的月份,因此公司可以選擇專注于此,并將薪水和績效討論移到夏天。由于當前的財務問題

  • HR的年度戰略規劃

    制定HR的年度戰略規劃,與制定組織的戰略規劃的邏輯基本類似,核心要解決的是三個命題:要去哪?現在哪?怎么去?以筆者過往的經驗,制定HR年度規劃大體可分為4個階段10個步驟,簡稱“HR戰略規劃10步法”。階段1:澄清戰略方向步驟1:澄清公司戰略,包括戰略目標、業務策略以及關鍵經營舉措;工具:組織戰略澄清圖(戰略地圖)步驟2:陳述HR愿景與使命,描繪未來5年HR取得的成功景象;工具: HR愿景使命陳述表階段2:分析現狀步驟3:掃描外部環境,研究市場環境趨勢與機會,梳理內外客戶的不同訴求與聲音,研究業界前瞻的HR理念、工具與方

  • 面對不確定性重新思考薪酬

    當涉及到加薪、獎金和其他薪酬時,其他公司都在做什么?說到獎勵,這是目前為止我們從MorganHR客戶那里聽到的最常見的問題。這個問題反映出各組織在面對全球大流行病時對未來的不確定感。從客戶服務和供應鏈/物流到招聘和人力資源,幾乎所有業務領域的各個行業的公司都被迫以前所未有的方式進行變革。《哈佛商業評論》的一篇文章指出,依靠廣告商來賺錢的Spotify成功地以播客的形式轉向了原始內容。藝術家和用戶在短短一個月內上傳了超過150,000個播客。聯合利華還優先考慮包裝食品,表面清潔劑和個人衛生用品,而不是護膚等其他產品。考慮

  • 優中之選戰略咨詢

    咨詢行業是不少小同伴的斗爭目的,麥肯錫、波士頓、貝恩等頂尖戰略咨詢更是一切行業頂尖的存在,咨詢參謀是如何處理問題,為企業做戰略規劃,咨詢公司常用剖析模型功不可沒。 簡直每個大型快消企業的高管都或多或少承受過咨詢公司的培訓或者互相協作過,咨詢公司的常用的商業剖析模型常常很有效率。戰略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩陣。以產品和市場作為兩大根本面向,區別出四種產品/市場組合和相對應的營銷戰略,是應用最普遍的營銷剖析工具之一。 安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利生長的四種選擇,其主

  • 現階段中國企業變革的兩個問題

    目前相當一部分企業已經進入到了轉型過程當中,其中出現了兩個非常明顯的問題。問題1:形成了若干“孤島”。當組織變革的序幕拉開之后,每個領域都開始了相應變革,并在一定程度上取得了一些顯而易見的效果,但是很快就會發現這些領域的變革都是按照各自的邏輯進行,相互之間并沒有產生必然關系,因此如同“孤島”一樣。組織系統如同一盤棋,任何一個領域的變化都會對整盤棋局產生一定的影響,“孤島”的存在說明變革并沒有觸及到組織系統的核心環節,如果繼續沿著現有的邏輯進行,就會產生事倍功半的結果,對企業而言是一種變相的消耗,而

  • 架構與流程是組織的一體兩面

    在日常的組織管理實踐當中,我們通常是,先制定組織的戰略(做什么,不做什么,怎么做,做到何種程度),之后,畫出公司整體的組織架構,任免干部,再接下來,根據架構調整授權與流程,完成系統調整,組織運行。這樣看來,似乎是,先有架構,再有流程,架構決定了流程。這是真的嗎?從架構與流程的內涵來看,架構與流程是組織的一體兩面。架構明確的是組織的職能、分工與任務,通過職責體系將組織最高層與基層員工聯系在一起,是組織的垂直管理線路;流程明確的是組織的價值產出過程,突出橫向協同,是組織的橫向管理線路。從實際操作層面

  • 績效考核指標的誤區

    德魯克指出,沒有管理指標和目標的工作是空談。在管理實踐中,設定管理指標存在著諸多誤區,容易對工作和管理活動產生誤導作用,需要引起企業的高度重視。01管理指標不能指向管理重點我們的顧問在調研時了解到,客戶公司一年前在專家指導下構建了KPI績效考核指標體系,定義了所有部門的KPI指標,并制定了以此為依據的績效考核標準(如表1所示)。企業竟然能設定出這樣的管理指標來?這些根本就沒有指向管理工作的重點。而人力資源部經理表示導入KPI之后還是有好處的,如方便了人資部的工作,以前評價部門經理的時候,老板總是憑感覺,現在

  • 組織管理的“巴別塔難題”

    每個人都曾經碰到過“巴別塔難題”,即任何組織及其合作伙伴都傾向于分裂成為各自為營、敵我相向的派系或團體。各派系之間操著不同的語言,守著不同的利益,也追求著不同的目標。結果導致總體小于局部之和。巴別塔難題廣泛存在于各類組織之中,不論其規模大小或正式與否。它無孔不入,乃至當它在你眼前發生時,也不一定能夠引起你足夠的重視。巴別塔難題的征兆然而,巴別塔難題也并非完全不可預測。對其征兆進行識別將有助于為問題的解決邁好第一步。部門不合。這是問題出現時最明顯的征兆。兩個表面上聲稱相互合作的部門實際上卻敵我相向

  • 組織設計STAR模型

    組織設計模型,其實就是一個思考框架,幫助我們進行全面系統的思考,設計適合公司實際的組織體系。在星形模型中,組織設計通常需要考慮五個方面的要素:第一個是戰略,它決定方向;第二個是結構,它決定權力的分布;第三個是管理過程,它與信息流有關;第四個是激勵獎懲體系,它影響著人們的動機,并強調組織的目標;第五個是人員,與人員相關的一些政策,會影響到員工的心態和技能。戰略戰略是星形模型中首先要強調的要素。由于戰略建立了組織形態中進行選擇的準則,所以它在組織設計的過程當中至關重要。每一種組織形態都會使一些活動績

  • 平臺化組織

    100多家歐美上市公司的研究發現,在過去的15年間,這些公司的工作程序、垂直層級、協調機構和決策審批步驟增加了50%-350%。這種管理復雜性的增加,正是為了應對日益復雜的用戶需求和市場環境。在新的環境和管理理念下,企業開始探索新的組織形式,平臺化組織就是新的管理理念下的一種嘗試。1、平臺化組織形成的主要驅動因素市場的不確定性與日俱增用戶(客戶)的多元化需求,且不斷地在變化突飛猛進的新技術及應用,為組織革新提供了基礎和保障追求自我價值實現的人才成為組織的中流砥柱2、平臺化組織的特征大量自主小前端大規模支撐平臺多

  • 戰略決定了流程的起點與終點

    在日常的組織管理實踐當中,我們通常是,先制定組織的戰略(做什么,不做什么,怎么做,做到何種程度),之后,畫出公司整體的組織架構,任免干部,再接下來,根據架構調整授權與流程,完成系統調整,組織運行。這樣看來,似乎是,先有架構,再有流程,架構決定了流程。這是真的嗎?從架構與流程的內涵來看,架構與流程是組織的一體兩面。架構明確的是組織的職能、分工與任務,通過職責體系將組織最高層與基層員工聯系在一起,是組織的垂直管理線路;流程明確的是組織的價值產出過程,突出橫向協同,是組織的橫向管理線路。從實際操作層面

  • 管理咨詢公司如何選擇

    這可能是管理咨詢公司中最重要的一條潛規則--無論是在招聘、晉升、收入與獎金分配、實踐問題處理上,80與20準則都在起著重要作用。 所謂80與20準則,嚴格來講是任何職業普遍存在的一個風趣現象,即百分之80的工作是由百分之20的職工來完成的.例如,在的職業技能培訓中,培訓師反復著重的一個事實是,在處理客戶的實踐問題時,沒有任何必要重視全部的點,只需要重視影響公司業績的那百分之20的內容就夠了。 相同的準則也體現在咨詢顧問的收入分配上,認為例,團隊中某一個或幾個職工將獲得團隊總獎金的絕大部分。在MBB實踐問題處理中,這

  • 組織設計的關鍵點

    組織設計,就是將組織內各種組成要素,進行有序排列,形成特定組織能力的方式。有效的組織設計需要平衡一系列關系。平衡好下面這4種對立關系,是我們成功進行組織設計的關鍵。1戰略與結構毋庸置疑,戰略決定了組織的結構。一個組織設計應當反映出它的企業戰略,根據戰略決定組織的資源配置。但是,我們除了設計匹配現階段戰略的組織之外,還得考慮支撐未來戰略的形成與達成的組織設計。2短期目標達成和中長期資源的投入對于組織負責人而言,除了要取得短期的成果之外,還得保持對未來創新資源的投入,以適應未來的競爭。這兩方面的目標都必

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