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详细内容

管理者的性格決定了企業決策的風格

導讀

彼得·德魯克認為,“決策是管理者特有的任務。管理者之所以為管理者,正是由于他擁有特殊的地位和知識,所以人們期望他能做出對整個組織、績效和成果有特殊影響的決策。卓有成效的管理者,做的是有效的決策。”那么,有效的管理者是如何做有效的決策的呢?

本文由兩部分構成:

第一部分是個實證調研結果,來自中歐國際工商學院管理學教授忻榕在疫情期間對中國500多家企業的CEO進行的調查,了解在遇到突發風險時,管理者不得不更多地依靠性格特質來做出決定時,不同的性格會做出怎樣的決策,這些決策又會對企業發展有什么影響。

第二部分來自彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》第七章“有效的決策”,其中德魯克列出了有效決策的不可或缺的幾大條件,我們摘選了四條(小標題為編者所加,內容有刪減),可以對照忻榕教授的調研結果比對一下。

管理者必須學會卓有成效。

卓有成效是可以學會的。

The executive’s job is to be effective; and

Effectiveness can be learned.

——彼得·德魯克


第一篇

忻榕:管理者的性格

是如何影響企業決策的?


作者 | 忻榕 (中歐國際工商學院管理學教授、拜耳領導力教席教授)

來源 | 中歐EMBA (ID:CEIBSEMBA)


在外部環境風平浪靜時,企業管理者有既定的決策模式來應對挑戰。但遇到突發風險時,管理者不得不更多地依靠性格特質來做出決定,那怎樣的性格會做出怎樣的決策,這些決策又會對企業發展有什么影響?


疫情期間,中歐國際工商學院管理學教授忻榕對中國500多家企業的CEO進行了調查,最終得到了一些有趣的發現。



01

樂觀主義者?悲觀主義者?


在這500位CEO中,樂觀主義者占52%,悲觀主義者占48%,比例幾乎相同。


樂觀主義者主要是企業創始人,信心的來源是密切的人際關系網,他們相信在經濟遇挫時仍能依靠這些關系獲得商業機會。


某位建筑設計龍頭企業的創始人表示,多虧了“我們的品牌、長期的客戶關系以及相互信任,才得到了客戶讓商業項目得以繼續的承諾”。


悲觀主義者集中在B2C市場,他們擔憂市場需求下降,擔憂消費者把錢存起來而不是花出去。


樂觀的CEO心態積極,對自己和團隊充滿信心,而過度悲觀的CEO則可能營造恐懼和焦慮的氣氛,使員工的工作熱情也下降。


無論你是樂觀主義者還是悲觀主義者,都建議你采取開放、平易近人的領導風格。這會幫助你獲得反饋,知悉你的風格是否為團隊傳達了正確的信息。


02

成本偏向?人員偏向?


削減成本是應對危機的有效舉措。但會影響員工的幸福感、滿意度和職業安全感。


在這次調查中,各行業具有可變通能力的女性CEO和通才CEO比起成本更偏向人員。他們試圖解決員工不滿及工作不投入的問題。


某位在線互助保險公司的女CEO強調:

“人員與創新是我們企業的關鍵。這些成功因素在新冠疫情期間不會改變,將來也不會改變。我毫不猶豫地投資于員工的培訓和發展,并招聘來自其他企業的成熟有經驗的管理者。一旦疫情結束,這些人將幫助我們成長壯大。”


無論你是成本偏向或是人員偏向,其實都無法犧牲一方。虧損或員工士氣低落都會導致公司失敗。


不要問“我們如何才能降低成本?”,而要試著問“我們如何才能繼續競爭?”這樣才能夠避免惡性循環。



03

短期思維?長期思維?


過度注重短期思維可能會損害未來業務,過度注重長期思維可能會危及公司當下生存。


在這次調查中,多數CEO偏向長期思維,尤其在B2B市場。B2C市場上的CEO們則忙著采取短期的緊縮措施,但即便如此,其中也有一部分人在展望新的商業模式。



偏向短期思維的CEO應當留心當下的行為,是否會對企業的能力、品牌和利益相關方產生潛在的長期影響。


偏向長期思維的CEO可能會高估盈利能力。如果有一位高管或者合伙人,能夠不斷給予理性的提醒,也許能幫助這些領導者避免不切實際,兼顧短期效益。


在危機期間,領導者需要保持客觀和理性。這通常說起來容易做起來難。知道自己把哪些決策偏向帶到工作中,以及如何克服它們的短處,可以助你更好地應對未來的危機。


注:以上部分經“中歐EMBA” (ID:CEIBSEMBA)授權發布。點擊“閱讀原文”可查看原文鏈接。



第二篇

彼得·德魯克:有效的決策


作者 | 彼得·德魯克

來源 | 《卓有成效的管理者》,譯者:許是祥

內容有刪減,小標題為編者所加,文章版權歸屬機械工業出版社


管理者在做出決策時并不需要花很多時間,但決策卻是身為管理者特有的任務。卓有成效的管理者,做的是有效的決策。有效不意味著決策多,相反,有效的管理者不做太多的決策。他們所做的,都是重大的決策。 


01

除非有不同觀點,否則就不需要做決策。


有效的決策者有意激發相互沖突并尋求不一致的意見,而非尋求意見一致。之所以要堅持有不一致意見,有三項主要理由:


第一,唯有不一致意見,才能保護決策者不會淪為組織的囚徒。


在一個組織中,所有人都必有求于決策者,每個人都各有所求,都希望主管的決策能對自己有利。唯一能突破這一陷阱,使決策者不致于成為某方面的俘虜的辦法,就在于引起爭辯、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。


第二,反面意見本身,正是決策所需的“另一方案”。


決策時只有一種方案,別無其他選擇,無論多么深思熟慮,那與賭博何異?只有一種方案,失敗的機會必高。也許是這個決策打從開始就錯了,也許是其后因情況變化而使決策錯了,如果在決策過程中原有若干方案可供選擇,則決策者進可攻、退可守,有多方思考和比較的余地。


反之,舍此以外別無他途,決策人在遇到該決策行不通的時候,就只有背水一戰了。


最后第三個理由,是反面意見可以激發想象力。


一位管理者處理問題時,不論是政治、經濟、社會問題,還是軍事問題,通常總是“不確定性”極高,此時就需要有“創造性”的解決方案,來開創新的局面。這就是說,我們需要想象力,因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解。


想象力需要被激發后才能充分發揮出來,否則它只能是一種潛在的、尚未開發的能力。不同意見,特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見,便是激發想象力的最為有效的因素。


所以,有效的管理者要會運用反面意見。只有這樣,

他才能避免為“似是而非”的看法所征服;

他才能得到“替代方案”,以供他選擇和決定;

他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘。

同時,鼓勵反面意見,可以啟發他本人的想象力,啟發與他共事者的想象力。


反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”,再把“正確”轉化為“良好的決策”。



02

運用“見解的沖突”這一工具,看清問題的每一面


有效的管理者絕不認為,如果某一行動方向為“對”,其他行動方向就一定都為“錯”。他也絕不堅持己見,以自己為“對”,以他人為“錯”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。


有效的管理者會問:

“如果此人的立場果真正當、果真合理、果真有見地的話,此人的看法又將如何呢?”


身為管理者,不論他本身刻意求好之心如何迫切,也不論他如何自信看出了別人的錯誤,只要他打算做一項正確的決策,就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。


見解的沖突正是他的“工具”,運用這項“工具”,他才能保證自己看清問題的每一面。



03

“我們是不是真的需要一項決策?”


最后,有效的管理者還得再問一個問題:“我們是不是真的需要一項決策?”為什么要問這個問題呢?因為有時候什么都不做也是一種決策。


做一項決策像動一次外科手術。任何新的決策都不免影響既有的制度,因此多少得冒風險。

外科醫師不到非動手術不可的時候絕不輕言開刀;同樣地,不到非做決策的時候,也不宜輕易做出決策。每一位決策人也正像外科醫師一樣,各有不同性格。有的傾向于急進,有的偏于保守。但是大體上,他們信守的原則是一致的。


什么時候需要決策?如果繼續保守成規,情況就會惡化,那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨,而且這個新的機會至關重要、稍縱即逝的時候,也必須立刻做出新的決策。


決策的反面是不做任何決策。有時候不做任何改變,事情也不會出問題。


我們問:“保持現狀,會有什么后果?”如果答案是:“不會有變化。”那我們又何必橫生枝節?即使問題頗為惱人,但問題并不重要,也不致有什么嚴重后果,那我們也沒有改變的必要。


我們通常所做的決策,大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。


我們碰到的問題,大多數并不是“隨他去吧,船到橋頭自然直”,但也不至于嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題,通常多是如何改進,而不是如何做真正的變革和創新。


有效的管理者會做比較:做了新決策,可能有什么收獲和風險;不做又可能有什么損失。至于如何比較,實際上只要遵循下面兩項原則就夠了:

  • 如果利益遠大于成本及風險,就該行動;

  • 行動或不行動,切忌只做一半或折中。


有效的決策者,會采取行動或不采取行動,而不會只采取一半行動。只采取一半行動才是不折不扣的錯誤,是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。



04

勇氣


一切條件具備,現在就只等著決策了。規范已經清楚了,不同方案已經想到了,得失也衡量了。一切都已經一目了然,應該采取什么行動,也已經清清楚楚。該采取什么決策,已是明擺著的了。不幸的是,絕大多數決策是在此時流產的。決策者這才“恍然大悟”,原來決策那么難受,那么不受歡迎,那么不容易。


到了這一步,不但需要判斷,更需要勇氣。


我們不敢說所有的決策都會讓人覺得痛苦,但實際上有效的決策執行起來往往會讓人產生不愉快的感覺。到了這一步,有效的管理者絕不會說:“讓我們再研究研究!”那只證明這位管理者缺乏膽識。


面對“再研究研究”的呼聲,卓有成效的管理者會問:“是不是再做一次研究就能討論出新方案來?即使研究出新的方案,它是不是一定比現有的方案好?”如果答案是否定的,那么管理者就不需要再去做任何研究,他絕不會因為自己的優柔寡斷再去浪費別人的時間。


不過,如果他的確尚未了解清楚,他也不會冒冒失失地決策。有效的管理者都知道希臘哲人蘇格拉底所說的“守護神”,那是潛藏在人身體內的“神靈”,他不斷提醒我們:“千萬要小心!”


但是,只要決策是正確的,就沒有理由因其執行困難、因其可怕,或因其麻煩而退卻。略加猶豫有時難免,但也僅僅是“略加”猶豫而已。


有效的決策者不會等得太久,也許一兩天,最多一兩個星期。只要“守護神”不在他耳朵邊,他便會盡快行動。


組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事。管理者的責任是要把該做的事做好,具體地說,就是要進行有效的決策。




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